2010年春節(jié)后不久，安徽叉車集團（下稱“安叉集團”）頻報喜訊，繼被確定為安徽省“十一五”制造業(yè)信息化工程示范企業(yè)之后，安叉集團又被評為“中國企業(yè)信息化500強”。
自1993年組建以來，安叉集團通過并購重組，在十幾年里從單一企業(yè)發(fā)展為擁有合肥鑄鍛廠、安叉集團配件公司、安慶車橋廠、蚌埠液力機械廠、寶雞安叉集團叉車廠等十多個分子公司、生產(chǎn)廠和遍布全國的100多個銷售網(wǎng)絡體系的大型集團企業(yè)，年銷售收入高達30多億元。
根據(jù)《2009年中國前40名叉車品牌銷售量排行榜》，2009年安叉集團以年銷售量超過35000臺的絕對優(yōu)勢穩(wěn)居叉車行業(yè)第一，事實上，安叉集團已連續(xù)17年穩(wěn)坐叉車行業(yè)龍頭寶座。
統(tǒng)一財務迫在眉睫
隨著企業(yè)的快速成長和集團化發(fā)展的需要，原有的財務職能與業(yè)務流程越來越不能適應公司的發(fā)展需求。
安叉集團總會計師徐琳大膽提出要“依托信息化，實施會計流程再造，建立集團財務體系”的統(tǒng)一財務思路。
“按照傳統(tǒng)財務管理方式，每增加一個分廠、一個子公司，不僅要增加一個完整的財務部門，還要在總部相應增加財務核算人員匯總賬目，分子公司的財務職能化使整個集團的財務管理更加健全。”徐琳分析道。但是，由此也帶來了幾個方面的問題：相關科目等設置缺乏統(tǒng)一性，數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析難度大；數(shù)據(jù)缺乏共享，部門與部門、機構(gòu)與機構(gòu)間存在信息孤島；監(jiān)管存在部分權(quán)力真空，缺乏有效的集中式管理；重復性勞動過多，相關環(huán)節(jié)冗余；信息傳遞的時效性差、成本高。
打個比方，在原來分散的賬務信息系統(tǒng)下，由于信息傳遞速度低、不準確，總部很難對其業(yè)務具體情況進行及時查詢，更無法及時進行管理與分析，為決策提供依據(jù)。
如何解決信息溝通不暢的問題，以便隨時掌控分散在各地的子公司的情況？安叉集團的一些分公司財務部門先后做過一些嘗試。
有的分公司采用一些電算化系統(tǒng)或財務軟件，解決與總部信息不暢的問題。但由于這些系統(tǒng)基本上都是采用小型數(shù)據(jù)庫，系統(tǒng)本身的安全性較差、數(shù)據(jù)處理能力較弱、維護量也很大，數(shù)據(jù)傳遞不及時，無法實現(xiàn)公司統(tǒng)一的財務信息匯總。
不進行統(tǒng)一的集團財務整合，只在分支機構(gòu)設立財務部門，再多的財務職能部門能發(fā)揮的作用也是十分有限的。
2002年，在徐琳的組織領導之下，安叉集團制定了“大財務”戰(zhàn)略，即以財務信息化為手段，實施集團財務轉(zhuǎn)型和會計流程再造，建立集團財務體系，并開始啟用金蝶財務信息系統(tǒng)，在所有分子公司實施“統(tǒng)一財務”信息化改造，統(tǒng)一所有企業(yè)的會計政策、核算制度、會計科目等基礎信息。
“集團財務的實施過程不是簡單地上一套集中管理軟件，而是將信息化與集團財務整合過程緊密結(jié)合。”徐琳說，安叉集團的集團財務從一開始就是一場財務流程整合。
一場流程整合
集團財務的總體方向確定之后，接下來，由誰主導，具體如何實施？“流程整合，當然由財務部門主導。”徐琳認為，只有財務部門對流程混亂和數(shù)據(jù)不統(tǒng)一感受最深，所以在實施的過程中，財務部門最投入。最初的系統(tǒng)基礎設置，包括會計科目、基本財務流程，就是他們部門員工全面討論的結(jié)果。其中僅僅是對會計科目，財務部門就花了整整兩周時間進行討論。
在集團財務選型上，安叉集團確立了“從目標出發(fā)而不是從產(chǎn)品功能和系統(tǒng)好壞的簡單對比進行產(chǎn)品選型”的思路，這是計劃信息處張孟清的流程化思維。他認為，關鍵的問題是要明確選擇的集團財務系統(tǒng)是拿來干什么的。在集團財務選型的時候，他們并沒有大張旗鼓，只是根據(jù)事先調(diào)查的結(jié)果，邀請了兩家供應商。在經(jīng)過一些細節(jié)的比較之后，選定了其中一家的集團財務解決方案。
在集團財務項目實施過程中，徐琳特別強調(diào)兩個細節(jié)，一方面，財務流程優(yōu)化是一個動態(tài)過程，要求不斷調(diào)整和創(chuàng)新；另一方面，培訓是集團財務項目實施的關鍵環(huán)節(jié)，財務培訓過程必須貫穿整個項目實施過程。
為此，安叉集團總部和分支機構(gòu)的財務人員每年都要對系統(tǒng)應用流程進行調(diào)整和創(chuàng)新，每個財務人員都要具有創(chuàng)新應用的能力。而且，從企業(yè)領導、管理干部和一般員工，都要接受包括會計和財務流程再造知識教育、企業(yè)新業(yè)務流程的講解、財務信息化軟件應用等在內(nèi)的培訓，并且通過培訓考試。
由于實施路線圖非常清晰，安叉集團財務實施幾乎沒有經(jīng)歷大的波折。當然，這也與安叉集團信息化在整體規(guī)劃階段簡化了業(yè)務與財務一體化的難度、整個實施團隊的素質(zhì)比較高有很大關系。
“集團財務項目實施后，安叉集團建立了集中管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的集中和共享，財務能實時查詢、審計，使得公司10個分公司、數(shù)十個參控股子公司的報表匯兌合并、預算、資金調(diào)配等都在短短數(shù)日內(nèi)完成；同時提升了企業(yè)價值的預算控制能力。”徐琳對集團財務帶來的價值給予高度肯定。
